Mitarbeiterführung: Motivieren Sie individuell mit dem SuV-Prinzip

Mitarbeiterführung: Motivieren Sie individuell mit dem SuV-Prinzip

In Studien, Wirtschaftsmagazinen und Zeitungen beschreiben Experten immer wieder, worauf es bei der Führungsarbeit ankommt: Führungskräfte sollen mit ihren Mitarbeitern klare Zielvereinbarungen treffen, zu denen sie deren Commitment einholen müssen. Eine wichtige Rolle spielen ein auf Mitarbeiterpartizipation beruhender Führungsstil, eine gute Informations- und Kommunikationskultur sowie das Führen mit Lob und Anerkennung.

Hinzu kommt: Die Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung unterstützen, indem sie ihnen genügend Entscheidungsspielräume verschaffen und Platz lassen für eigenverantwortliches und selbstständiges Arbeiten. Daher sollte eigentlich bekannt sein, welche Faktoren bei Mitarbeitern zur Demotivation führen und welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit die Motivationsfaktoren greifen und bei den Mitarbeitern auf Akzeptanz stoßen. Nur:

Warum klappt es nicht mit der Motivation und der mitarbeiterorientierten Führung? Wie sieht es diesbezüglich bei Ihnen aus? Stellt „Motivation“ für Sie ein Problem dar?

Wenn Sie diese Frage mit JA beantworten, dann könnte das Folgende für Sie interessant sein!

„Schmerzhebel“ und „Freudehebel“

Grundsätzlich gibt es zwei Hebel, an denen Motivation ansetzen kann: den „Schmerzhebel“ und den „Freudehebel“. Das heißt: Sie können einen Mitarbeiter motivieren, indem Sie ihm vor Augen führen, welche unerwünschten Konsequenzen sein Verhalten hat, etwa: „Wenn du nicht genügend Umsatz machst, sinkt deine Provision. Also, lieber Verkäufer, streng dich an!“ Grundgedanke dieser Motivationsstrategie ist, dass der Mitarbeiter schließlich, um „Schmerz“ zu vermeiden, bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legt. Die zweite grundsätzliche Motivationsstrategie fußt auf folgender Überlegung: Ein Mitarbeiter lässt sich motivieren, indem ihm ein Ziel oder eine Vision veranschaulicht wird, das er durch sein Verhalten erreichen kann. Er lässt sich mithin motivieren, indem ihm die Erreichung eines Ziels in Aussicht gestellt wird, das ihm „Freude“ und ein gutes Gefühl bereitet: „Wenn du es schaffst, das Umsatzziel zu erreichen, winkt dir eine kräftige Provision.“ So einfach dieses psychologische Modell ist, so bestimmend ist es für die Führungspraxis vieler Führungskräfte, die in aller Regel nur einen der Hebel betätigen – den „Schmerzhebel“ oder den „Freudehebel“. Dann heißt es: „Meine Verkaufsmannschaft braucht Druck, damit sie Spitzenleistungen erbringt.“

Die Motivations- und Führungsinstrumente, die zum Einsatz gelangen, heißen zum Beispiel Entgelt- und Bonus-Systeme oder teure Incentive-Reisen. Viele Führungskräfte setzen im Führungs- und Motivationsprozess eindimensional und unflexibel immer nur an einem der Hebel an und lassen neben der Vielschichtigkeit der Motivationsfaktoren die Tatsache außer Acht, dass Menschen einzigartig und individuell sind. Und so scheren sie ihre Mitarbeiter allesamt über einen groben Kamm, ohne die Individualität ihrer Motivationsstruktur zu berücksichtigen. Die Kunst modernen Führens besteht daher darin, bei der Mitarbeiterführung, der Mitar beiter- Motivation und im konkreten Motivationsgespräch beide Aspekte zu berücksichtigen – den „Schmerz-“ und den „Freudehebel“ – und flexibel auf die Motivationslage des Mitarbeiters einzugehen.

Der Normalfall: verschiedene Gesprächssituationen

Auf eine Führungskraft kommen in aller Regel eine Vielzahl an verschiedenen Gesprächssituationen zu. Das gilt auch für den Bereich der Motivation – wie folgendes Beispiel zeigt, bei dem wir die Namen der Protagonisten geändert haben. Matthias Wegmann, Verkaufsleiter, muss an diesem Morgen zwei wichtige Gespräche führen: Da ist zunächst einmal der Projektmanager Hermann Distel. Er hat es versäumt, den Innendienst rechtzeitig davon zu unterrichten, dass eine wichtige Telefonaktion ansteht, durch die potenzielle Neukunden angesprochen werden sollen – mit dem Ziel, Präsentationstermine für den Außendienst zu vereinbaren. Die ganze Aktion steht nun in Frage. Hermann Distel ist ein eher lethargischer Mitarbeiter, der konkrete Arbeitsanweisungen und Unterstützung benötigt. Da er zurzeit private Schwierigkeiten hat und ihm nicht zuletzt deswegen des Öfteren Fehler unterlaufen, ihm aber ein ausbalanciertes Verhältnis zwischen Privat- und Berufsleben sehr wichtig ist, befindet er sich in einem „Motivationsloch“.

Danach erwartet der Verkaufsleiter seine Top-Verkäuferin Claudia Mengede. Sie arbeitet sehr eigeninitiativ und selbstverantwortlich, dringt stets von selbst darauf, mit ihrem Vorgesetzten konkrete Ziele zu vereinbaren. Neben ihrem persönlichen Ziel, stets die „Nummer 1“ der Verkaufsmannschaft zu sein, verfolgt sie das Ziel, bei einem Unternehmen zu arbeiten, das in der Öffentlichkeit als renommiertes Unternehmen anerkannt ist – der Ruf ihres Arbeitgebers liegt ihr sehr am Herzen. Andererseits führt ihre hohe Eigenmotivation dazu, dass sie manchmal ein wenig verächtlich auf diejenigen Kollegen herabsieht, die nicht so zielstrebig und erfolgreich wie sie selbst arbeiten. Deswegen kommt es regelmäßig zu Spannungen innerhalb des Verkaufsteams. Matthias Wegmann will also mit zwei äußerst verschiedenen Persönlichkeiten Gespräche führen, die jeweils von einer anderen Zielsetzung bestimmt sind: ein Kritikund Motivationsgespräch mit dem Projektmanager und ein Ziel vereinba – rungsgespräch mit der intrinsisch motivierten Spitzenverkäuferin, bei dem der Verkaufsleiter auf die Konfliktsituation mit den Kollegen eingehen möchte.